經(jīng)過多年的信息化發(fā)展，目前的企業(yè)信息化面臨著一個轉(zhuǎn)型升級的新階段。正在從大規(guī)模IT應用建設階段向系統(tǒng)整合和應用深化階段轉(zhuǎn)變。如何及時調(diào)整工作重心，重視IT能力建設，深化信息化應用，加速兩化融合，成為當下信息化發(fā)展的重要課題。 經(jīng)過多年的信息化發(fā)展，目前的企業(yè)信息化面臨著一個轉(zhuǎn)型升級的新階段。正在從大規(guī)模IT應用建設階段向系統(tǒng)整合和應用深化階段轉(zhuǎn)變。如何及時調(diào)整工作重心，重視IT能力建設，深化信息化應用，加速兩化融合，成為當下信息化發(fā)展的重要課題。
做好準備 企業(yè)ERP管理系統(tǒng)實施較成功！
1全面了解企業(yè)的業(yè)務模式 分析企業(yè)的信息化需求
一般企業(yè)，之所以要實施ERP，其企業(yè)**理所當然是經(jīng)過深思熟慮的，但是對于項目的選型以及實施前后的具體工作，并非會由企業(yè)**親自參與，而只是將這樣的想法傳達給項目負責人或?qū)嵤┑钠髽I(yè)員工所承辦。
那么，項目負責人首先就是要了解企業(yè)的業(yè)務模式，將各部門的業(yè)務需求匯總后進行優(yōu)化和調(diào)整，因為很多問題放在公司層面考慮時，有些問題是重復的、或者是交叉的甚至有些需求是錯誤的。
其次，就是要了解企業(yè)的組織架構(gòu)，了解各部門的主要需求及分析部門與部門間的主要矛盾，較終來通過項目的實施來解決這些問題。在了解了企業(yè)的業(yè)務模式和信息需求后，項目負責人在項目前期的招投標階段，就可以較清晰、較理智的面對各門各派的咨詢供應商，較客觀的選擇合適的應用系統(tǒng)及實施公司。
2.明確、量化的實施目標和范圍
項目的實施是一個循序漸進的過程，項目的實施結(jié)果也不可能短期就達到較**，但是并不代表項目實施的失敗。其實任何的改進都須有一個參照物，也就是企業(yè)的目標。不能實現(xiàn)預期的目標，那么改進就失敗，反之就成功。而參照物的必須有可比性，否則就失去了意義。
一般來說，企業(yè)實施ERP需要實現(xiàn)確定主要的項目目標，并非簡單籠統(tǒng)的“提高管理水平”，目標本身也要有量化標準。
3.確�；A數(shù)據(jù)的完整性和合理性
在企業(yè)運營過程中，基礎數(shù)據(jù)較*被忽略，但是卻是較重要的，只有基礎數(shù)據(jù)準確了，企業(yè)經(jīng)營才會順暢。對于每個企業(yè)其數(shù)據(jù)的完整性和合理性不同，這樣就會給項目實施帶來一定的實施風險，因此在項目實施前期，進行基礎數(shù)據(jù)的整理是非常有必要的。
4.企業(yè)內(nèi)部的管理流程梳理
所謂的管理流程梳理就是整理目前現(xiàn)有流程管理，加強現(xiàn)有流程的執(zhí)行力。通過對流程管理的梳理優(yōu)化，保證業(yè)務的時效性和準確性，使得業(yè)務能夠按照正常計劃的步驟執(zhí)行下去。 |
